우리 조직이 펄스서베이를 해야만 하는 이유

펄스 서베이(pulse survey)란, 짧은 주기로 시행하는 설문조사입니다. 적은 문항을 가진 짧은 설문조사를 주기적으로 수행하는 것이 특징이지요.

조직 구성원을 보다 자주 살펴보고, 문제의 원인을 신속하게 발견·해결하여, 조직 구성원의 행복도와 몰입도를 향상시킬 수 있는 조사 방법입니다.

사내 설문조사, 일 년에 한 번으로 충분하지 않아요.

과거부터 현재까지 조직 구성원들의 의견을 수집할 수 있는 여러가지 방법이 등장했지만, 여전히 많은 기업들은 구성원들의 의견을 듣기 위한 방법으로 설문조사를 선택하고 있습니다. 도서 ‘기브앤 테이크’, ‘오리지널스’의 저자 애덤 그랜트(Adam Grant) 교수는 설문조사만큼 조직 구성원의 참여를 이끌고, 정확한 예측을 할 수 있는 방법이 없다고 했어요.

보편적인 조직에는 사내 설문조사를 1년에 1회 혹은 2회 전체 구성원을 대상으로 실시합니다. 직무, 팀, 복지 등 사내 전반적인 사항에 대한 의견을 수집하고 분석하지요. 하지만, 이러한 방법으로 수행되는 사내 설문조사는 아쉽게도 조직의 건강에 그리 긍정적인 역할을 수행하지 못합니다. 왜 그런지 살펴볼까요?

  • 정확한 분석이 어려워요
    회사의 주식 가치, 성장 속도, 구성원의 이해 관계…, 조직 구성원의 조직에 대한 생각에 영향을 끼치는 요소는 굉장히 많으며, 시시각각 조직 구성원에게 영향을 미칩니다.  또한, 구성원 내부의 심리 변화, 공식적·비공식적 업무 수행 체계의 변화, 조직의 규칙 역시 얼마든지 변할 수 있는 요소들입니다. 이러한 상황에서 일 년에 한 번 전반적인 조직의 상태를 묻는 설문을 수행한다고 하면, 구성원들은 각 질문에 대해서 정확한 답변을 제공하기가 어렵습니다. 조직원들이 생각하는 ‘설문에 반영할 평가 기간’은 모두 다를 수 있으니까요.

 

  • 적절한 시기에 문제를 발견할 수 없어요
    산불 진압의 충분 조건은 ‘조기 발견’입니다. 부정적인 영향을 미치는 요소를 산불이라고 생각해볼게요. ‘조기 발견’되어 ‘조기 진압’을 시도하지 않은 산불은 순식간에 번지게 됩니다. 오랜 간격을 갖고 시행하는 설문조사는 운이 좋으면 부정적인 영향 요소를 발견할 수 있을 수도 있으나, 어쩌면 화재로 인해 모든 것이 잿더미가 되어버린 상태에서, 이미 모두가 공감대를 형성한 부정 요소를 설문조사를 통해 재발견하게 될 수도 있습니다. 조직 구성원 절반이 퇴사를 하고 나서야 조직 개편에 대한 의견을 물을 때, 그 시점이 적절하다고 이야기할 수 있을까요?

 

  • 응답자의 피로도를 높일 수 있어요
    1년에 한 번씩 만나는 친구가 있다고 생각해볼게요. 친구와 만나 지난 1년 간 있었던 일들을 면밀하게 파악하려면, 우리는 친구와 얼마나 많은 대화 시간을 가져야할까요? 6개월이라면요?
    구성원들에게 지난 1년 간 있었던 모든 사항에 대해서 질문하고자 한다면, 100개의 문항도 부족할 수 있습니다. 설문에 참여하려면 20분이 넘는 시간을 꼬박 질문지를 바라보면서 설문에 참여해야겠지요. 바쁜 업무 일과 중에서 설문 참여 소요 시간이 20분이 훌쩍 넘는 설문에 ‘성실하게’ 응답하기란 쉽지 않은 일입니다. 결과적으로 조직 구성원들의 설문 응답 동기는 떨어지고, 이는 응답률과 조사의 신뢰도에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.

조직은 구성원을 더 자주 살펴야 합니다.

펄스 서베이는 일 년에 한두 번 시행하는 설문조사가 가지고 있는 한계, ①정확한 분석, ②조사의 적시성, ③구성원의 참여 동기부여를 해소하기 위한 방법으로 고안되었습니다.

펄스 서베이(pulse survey)는 영어 ‘pulse’의 사전적 의미인 ‘맥박’에서 유래되었습니다. 펄스 서베이는 보편적인 조직 설문조사와는 다르게 빠른 속도로 뛰는 맥박과 같이, 주, 격주, 월 같이 짧은 주기로 설문을 구성합니다. 또한, 응답자들이 빠르게 응답할 수 있도록 1-2분 이내에 응답할 수 있는 적은 문항으로 구성해야하고, 하나의 주제를 반복적으로 질문하면 좋습니다. 이러한 펄스 서베이는 건강한 조직을 만드는데 큰 도움이 됩니다. 펄스 서베이가 어떻게 조직 건강에 도움을 주는지 살펴볼까요?

  • 정확한 분석을 할 수 있어요
    주 간격, 격주 간격, 한 달 간격 등 짧은 주기로 설문을 시행하면서, ‘지난 기간’을 한정하게 된다면, 조직 구성원들의 평가 주체가 명확해집니다. ‘지난 1년의 내 기분을 평가하는 것’과 ‘지난 1주일의 내 기분을 평가하는 것’ 중에 어느 쪽이 보다 평가하기 용이할까요? 만약 지난 1년 간 ‘우울했다.’ 라고 말했다면, 정말 나는 지난 1년 내내 우울했고, 단 한 순간도 좋은 일이 없었다라고 말할 수 있을까요?
    평가의 기간을 짧은 기간으로 한정하게 된다면, 설문 참여자는 평가 요소에 대해서 보다 정확한 척도로 평가할 수 있게 됩니다. 이는 곧 상황을 정확하게 분석하는데 큰 도움이 되겠죠.

 

  • 적절한 시기에 문제를 해결할 수 있어요
    세상에 존재하는 대부분의 문제들은, 이미 문제인 것을 인지하고 난 이후에 해결하는 것이, 문제가 발생하기 전에 예방하는 것보다 훨씬 더 많은 비용을 요구합니다. 그래서 우리는 어려서부터 화재 예방, 사고 예방, 폭력 예방 등 다양한 ‘예방 교육’을 이수합니다. 사회가 각종 예방 교육 교보재를 만들 수 있는 이유는 단순합니다. 문제들이 이미 발생했었고, 문제로 인해서 큰 손해가 발생한다는 것을 사회 구성원들이 공감했기 때문입니다. 하지만, 조직에 존재할 수 있는 잠재적인 위협은 모든 조직마다 다른 형태로 존재하기에, 예방을 위해서 ‘사전 진단’이 이루어져야합니다.
    짧은 주기로 조직 구성원의 의견을 수집하면, 지난 주기와 응답 차이 분석을 통해서 이번 주기에 있었던 사건과 사고들을 면밀히 검토하여, 우리 조직에 부정적인 영향을 주는 요인을 사전에 확인할 수 있습니다.

 

  • 더 많은 구성원의 진솔한 목소리를 확인할 수 있어요
    매일 만나는 친구와 1년에 한 번 만나는 친구 중, 우리는 어느 친구의 상태를 보다 잘 알고 있을까요? 대부분의 경우에는 매일 만나는 친구의 상태를 훨씬 더 잘 알고 있을 것입니다. 훨씬 더 잘 알고 있기 때문에, 친구의 변화를 확인하는데 많은 대화가 필요하지 않습니다.
    짧은 주기로 설문 조사를 수행하면, 조직의 조직 구성원에 대한 이해도가 증가합니다. 이미 잘 알고 있는 조직 구성원을 더 잘 알기 위해서 200문항이 되는 질문이 필요하지 않습니다. 간결하게 조직 구성원들 사이에서 현재 화제가 되는 질문만 수행해도 괜찮게 되는 것이지요.
    조직 구성원들이 많은 문항에 피로도를 느끼지 않아 부담 없이 조사에 응답할 수 있기에 보다 많은 구성원들의 의견을 수집할 수 있게 됩니다.

‘펄스 서베이’를 통해서 어떤 조직이 좋은 성과를 얻었을까요?

아마존(Amazon)은 매일 아침 조직 구성원들이 업무를 시작하기 전에, 조직에 관한 질문에 답변을 하도록 요청했습니다. 질문의 구성은 조직의 상황에 따라 다양했습니다. ‘특정 관리자에 대한 생각’, ‘회의 시간에 대한 개인의 의견’ 등 정말 간단하게 구성 된 펄스 서베이를 매일 시행했습니다. 그 결과, 2015년 뉴욕 타임즈를 통해 ‘일과 삶의 균형이 무너진 상태로 책상에서 울고 있는 사람들’이라고 묘사되었던 아마존(Amazon)은, 2018년 미국에서 가장 바람직한 조직 문화를 갖고 있는 조직으로 평가가 바뀌게 됩니다.

 

어도비(Adobe)는 2012년 관행처럼 해오던 연례 설문조사를 폐지하고, 더 자주 구성원들의 목소리를 듣고 빠르게 문제를 해결하기로 합니다. 구성원들은 최소 2개월에 한 번씩 상사와 함께 직무에 대한 방향을 설계하고, 실행해나갈 수 있었습니다. 이와 같은 새로운 방식에 대해 구성원의 대부분이 ‘생산성을 높이는데 도움이 되었다’고 평가하였습니다. 그 결과는 곧 어도비(Adobe)의 회사 가치에 반영되었습니다. 1주당 30 USD 수준으로 평가 받던 어도비(Adobe)의 주식 가치는 1주당 80 USD까지 순식간에 증가했으며, 그 이후로 꾸준히 증가하여 오늘 날, 최고가는 660 USD로 20배 이상 성장하는데 성공했습니다.

 

세상에서 일하기 가장 좋다는 조직으로 꼽히는 구글(Google)은 어떨까요? 구글(Google)은 전통적인 연례 설문조사와 펄스서베이를 병행하고 있습니다. 연례 설문 조사를 통해서는 조직이 알고자 하는 모든 영역에 대해서 구성원들의 의견을 확인하고, 펄스 서베이를 통해서는 시기적인 이슈에 대해서 구성원들의 의견을 경청하여, 조직을 입체적으로 확인하고 있습니다.

 

그 외에도 아디다스는 짧은 설문 문항을 통해서 구성원들의 조직 몰입도를 측정하고, 애플, 랙스페이스, 젯블루 또한 eNPS 방법을 활용하여 짧은 단위로 조직원들의 업무 몰입도를 측정하고 있습니다. 이들 조직이 얼마나 훌륭한 성과를 거두고 있는지는 굳이 언급하지 않아도 괜찮겠지요?

건강한 조직이 되기 위한 필수 조건 ‘펄스 서베이’

맥킨지 글로벌 연구소 (McKinsey Global Institute)에 따르면, 구성원들이 조직과 소통할 수 있는 창구가 있는 조직은 생산성이 25% 더 높았다고 합니다. 갤럽 (Gallup)에서는 조직에 적극적으로 의견을 내본 경험을 한 구성원은 그렇지 않은 구성원들보다 우수한 성과를 보고할 가능성이 27% 높았으며, 이러한 구성원들이 많은 조직의 생산성이 그렇지 않은 조직에 비해서 생산성이 21% 높다는 것을 발견했습니다.

맥킨지(McKinsey) 연구소와 갤럽(Gallup)에서 이야기하는 조직 환경을 만들기 위해서 우리는 어떠한 노력을 하면 될까요? 여러가지 장치를 만들어볼 수 있겠지만, 애덤 그랜트(Adam Grant) 교수가 이야기한 것처럼, 설문조사 만큼 조직 구성원들과 소통하기에 좋은 수단은 없습니다. 그러한 수단을 보다 짧은 주기로 활용하는 방법론인 ‘펄스 서베이’ 역시 효과적입니다.

펄스 서베이를 통해 조직은 구성원들에 대한 이해도를 높일 수 있으며, 조직원들이 갖고 있는 의견에 대해 시의적절한 피드백을 제공할 수 있습니다. 상호 이해하려고 노력하는 환경에서, 조직의 구성원들은 보다 열정적으로 업무에 몰입할 수 있으며, 이는 곧 조직의 건강으로 연결됩니다.

 

 

참고문헌.

 

1. Employee Engagement on the Rise in the U.S.”, Gallup, last modified Aug 26. 2018, accessed Jan 14. 2020, https://news.gallup.com/poll/241649/employee-engagement-rise.aspx

2. “Employee Surveys Are Still One of the Best Ways to Measure Engagement”, Harverd Business Review, last modified Mar 14. 2018, accessed Jan 14. 2020, https://hbr.org/2018/03/employee-surveys-are-still-one-of-the-best-ways-to-measure-engagement

3. “Organizational health: A fast track to performance improvement”, McKinsey & Company, last modified Sep. 2017, accessed Jan 14. 2020, https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/organizational-health-a-fast-track-to-performance-improvement

4. 전재권, 박정현(2016). 실효성을 높이기 위한 구성원 설문 조사의 새로운 변화. LG 경제연구원 http://www.lgeri.com/uploadFiles/ko/pdf/man/lgeri_report_20161201_20161201135624.pdf

5. “Employees Want a Lot More From Their Managers”, Gallup, last modified Apr 8. 2015, accessed Jan 14. 2020, https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx

6. “The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies”, McKinsey & Company, last modified Jul. 2012, accessed Jan 14. 2020, https://www.mckinsey.com/industries/technology-media-and-telecommunications/our-insights/the-social-economy

사내 설문조사, 일 년에 한 번으로 충분하지 않아요.

과거부터 현재까지 조직 구성원들의 의견을 수집할 수 있는 여러가지 방법이 등장했지만, 여전히 많은 기업들은 구엉원들의 의견을 듣기 위한 방법으로 설문조사를 선택하고 있습니다. 도서 ‘기브앤 테이크’, ‘오리지널스’의 저자 애덤 그랜트(Adam Grant) 교수는 설문조사만큼 조직 구성원의 참여를 이끌고, 정확한 예측을 할 수 있는 방법이 없다고 했어요.

보편적인 조직에는 사내 설문조사를 1년에 1회 혹은 2회 전체 구성원을 대상으로 실시합니다. 직무, 팀, 복지 등 사내 전반적인 사항에 대한 의견을 수집하고 분석하지요. 하지만, 이러한 방법으로 수행되는 사내 설문조사는 아쉽게도 조직의 건강에 그리 긍정적인 역할을 수행하지 못합니다. 왜 그런지 살펴볼까요?

  • 정확한 분석이 어려워요
    회사의 주식 가치, 성장 속도, 구성원의 이해 관계…, 조직 구성원의 조직에 대한 생각에 영향을 끼치는 요소는 굉장히 많으며, 시시각각 조직 구성원에게 영향을 미칩니다.  또한, 구성원 내부의 심리 변화, 공식적·비공식적 업무 수행 체계의 변화, 조직의 규칙 역시 얼마든지 변할 수 있는 요소들입니다. 이러한 상황에서 일 년에 한 번 전반적인 조직의 상태를 묻는 설문을 수행한다고 하면, 구성원들은 각 질문에 대해서 정확한 답변을 제공하기가 어렵습니다. 조직원들이 생각하는 ‘설문에 반영할 평가 기간’은 모두 다를 수 있으니까요.

 

  • 적절한 시기에 문제를 발견할 수 없어요
    산불 진압의 충분 조건은 ‘조기 발견’입니다. 부정적인 영향을 미치는 요소를 산불이라고 생각해볼게요. ‘조기 발견’되어 ‘조기 진압’을 시도하지 않은 산불은 순식간에 번지게 됩니다. 오랜 간격을 갖고 시행하는 설문조사는 운이 좋으면 부정적인 영향 요소를 발견할 수 있을 수도 있으나, 어쩌면 화재로 인해 모든 것이 잿더미가 되어버린 상태에서, 이미 모두가 공감대를 형성한 부정 요소를 설문조사를 통해 재발견하게 될 수도 있습니다. 조직 구성원 절반이 퇴사를 하고 나서야 조직 개편에 대한 의견을 물을 때, 그 시점이 적절하다고 이야기할 수 있을까요?

 

  • 응답자의 피로도를 높일 수 있어요
    1년에 한 번씩 만나는 친구가 있다고 생각해볼게요. 친구와 만나 지난 1년 간 있었던 일들을 면밀하게 파악하려면, 우리는 친구와 얼마나 많은 대화 시간을 가져야할까요? 6개월이라면요?
    구성원들에게 지난 1년 간 있었던 모든 사항에 대해서 질문하고자 한다면, 100개의 문항도 부족할 수 있습니다. 설문에 참여하려면 20분이 넘는 시간을 꼬박 질문지를 바라보면서 설문에 참여해야겠지요. 바쁜 업무 일과 중에서 설문 참여 소요 시간이 20분이 훌쩍 넘는 설문에 ‘성실하게’ 응답하기란 쉽지 않은 일입니다. 결과적으로 조직 구성원들의 설문 응답 동기는 떨어지고, 이는 응답률과 조사의 신뢰도에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.

조직은 구성원을 더 자주 살펴야 합니다.

펄스 서베이는 일 년에 한두 번 시행하는 설문조사가 가지고 있는 한계, ①정확한 분석, ②조사의 적시성, ③구성원의 참여 동기부여를 해소하기 위한 방법으로 고안되었습니다.

펄스 서베이(pulse survey)는 영어 ‘pulse’의 사전적 의미인 ‘맥박’에서 유래되었습니다. 펄스 서베이는 보편적인 조직 설문조사와는 다르게 빠른 속도로 뛰는 맥박과 같이, 주, 격주, 월 같이 짧은 주기로 설문을 구성합니다. 또한, 응답자들이 빠르게 응답할 수 있도록 1-2분 이내에 응답할 수 있는 적은 문항으로 구성해야하고, 하나의 주제를 반복적으로 질문하면 좋습니다. 이러한 펄스 서베이는 건강한 조직을 만드는데 큰 도움이 됩니다. 펄스 서베이가 어떻게 조직 건강에 도움을 주는지 살펴볼까요?

  • 정확한 분석을 할 수 있어요
    주 간격, 격주 간격, 한 달 간격 등 짧은 주기로 설문을 시행하면서, ‘지난 기간’을 한정하게 된다면, 조직 구성원들의 평가 주체가 명확해집니다. ‘지난 1년의 내 기분을 평가하는 것’과 ‘지난 1주일의 내 기분을 평가하는 것’ 중에 어느 쪽이 보다 평가하기 용이할까요? 만약 지난 1년 간 ‘우울했다.’ 라고 말했다면, 정말 나는 지난 1년 내내 우울했고, 단 한 순간도 좋은 일이 없었다라고 말할 수 있을까요?
    평가의 기간을 짧은 기간으로 한정하게 된다면, 설문 참여자는 평가 요소에 대해서 보다 정확한 척도로 평가할 수 있게 됩니다. 이는 곧 상황을 정확하게 분석하는데 큰 도움이 되겠죠.

 

  • 적절한 시기에 문제를 해결할 수 있어요
    세상에 존재하는 대부분의 문제들은, 이미 문제인 것을 인지하고 난 이후에 해결하는 것이, 문제가 발생하기 전에 예방하는 것보다 훨씬 더 많은 비용을 요구합니다. 그래서 우리는 어려서부터 화재 예방, 사고 예방, 폭력 예방 등 다양한 ‘예방 교육’을 이수합니다. 사회가 각종 예방 교육 교보재를 만들 수 있는 이유는 단순합니다. 문제들이 이미 발생했었고, 문제로 인해서 큰 손해가 발생한다는 것을 사회 구성원들이 공감했기 때문입니다. 하지만, 조직에 존재할 수 있는 잠재적인 위협은 모든 조직마다 다른 형태로 존재하기에, 예방을 위해서 ‘사전 진단’이 이루어져야합니다.
    짧은 주기로 조직 구성원의 의견을 수집하면, 지난 주기와 응답 차이 분석을 통해서 이번 주기에 있었던 사건과 사고들을 면밀히 검토하여, 우리 조직에 부정적인 영향을 주는 요인을 사전에 확인할 수 있습니다.

 

  • 더 많은 구성원의 진솔한 목소리를 확인할 수 있어요
    매일 만나는 친구와 1년에 한 번 만나는 친구 중, 우리는 어느 친구의 상태를 보다 잘 알고 있을까요? 대부분의 경우에는 매일 만나는 친구의 상태를 훨씬 더 잘 알고 있을 것입니다. 훨씬 더 잘 알고 있기 때문에, 친구의 변화를 확인하는데 많은 대화가 필요하지 않습니다.
    짧은 주기로 설문 조사를 수행하면, 조직의 조직 구성원에 대한 이해도가 증가합니다. 이미 잘 알고 있는 조직 구성원을 더 잘 알기 위해서 200문항이 되는 질문이 필요하지 않습니다. 간결하게 조직 구성원들 사이에서 현재 화제가 되는 질문만 수행해도 괜찮게 되는 것이지요.
    조직 구성원들이 많은 문항에 피로도를 느끼지 않아 부담 없이 조사에 응답할 수 있기에 보다 많은 구성원들의 의견을 수집할 수 있게 됩니다.

‘펄스 서베이’를 통해서 어떤 조직이 좋은 성과를 얻었을까요?

아마존(Amazon)은 매일 아침 조직 구성원들이 업무를 시작하기 전에, 조직에 관한 질문에 답변을 하도록 요청했습니다. 질문의 구성은 조직의 상황에 따라 다양했습니다. ‘특정 관리자에 대한 생각’, ‘회의 시간에 대한 개인의 의견’ 등 정말 간단하게 구성 된 펄스 서베이를 매일 시행했습니다. 그 결과, 2015년 뉴욕 타임즈를 통해 ‘일과 삶의 균형이 무너진 상태로 책상에서 울고 있는 사람들’이라고 묘사되었던 아마존(Amazon)은, 2018년 미국에서 가장 바람직한 조직 문화를 갖고 있는 조직으로 평가가 바뀌게 됩니다.

 

어도비(Adobe)는 2012년 관행처럼 해오던 연례 설문조사를 폐지하고, 더 자주 구성원들의 목소리를 듣고 빠르게 문제를 해결하기로 합니다. 구성원들은 최소 2개월에 한 번씩 상사와 함께 직무에 대한 방향을 설계하고, 실행해나갈 수 있었습니다. 이와 같은 새로운 방식에 대해 구성원의 대부분이 ‘생산성을 높이는데 도움이 되었다’고 평가하였습니다. 그 결과는 곧 어도비(Adobe)의 회사 가치에 반영되었습니다. 1주당 30 USD 수준으로 평가 받던 어도비(Adobe)의 주식 가치는 1주당 80 USD까지 순식간에 증가했으며, 그 이후로 꾸준히 증가하여 오늘 날, 최고가는 660 USD로 20배 이상 성장하는데 성공했습니다.

 

세상에서 일하기 가장 좋다는 조직으로 꼽히는 구글(Google)은 어떨까요? 구글(Google)은 전통적인 연례 설문조사와 펄스서베이를 병행하고 있습니다. 연례 설문 조사를 통해서는 조직이 알고자 하는 모든 영역에 대해서 구성원들의 의견을 확인하고, 펄스 서베이를 통해서는 시기적인 이슈에 대해서 구성원들의 의견을 경청하여, 조직을 입체적으로 확인하고 있습니다.

 

그 외에도 아디다스는 짧은 설문 문항을 통해서 구성원들의 조직 몰입도를 측정하고, 애플, 랙스페이스, 젯블루 또한 eNPS 방법을 활용하여 짧은 단위로 조직원들의 업무 몰입도를 측정하고 있습니다. 이들 조직이 얼마나 훌륭한 성과를 거두고 있는지는 굳이 언급하지 않아도 괜찮겠지요?

건강한 조직이 되기 위한 필수 조건 ‘펄스 서베이’

맥킨지 글로벌 연구소 (McKinsey Global Institute)에 따르면, 구성원들이 조직과 소통할 수 있는 창구가 있는 조직은 생산성이 25% 더 높았다고 합니다. 갤럽 (Gallup)에서는 조직에 적극적으로 의견을 내본 경험을 한 구성원은 그렇지 않은 구성원들보다 우수한 성과를 보고할 가능성이 27% 높았으며, 이러한 구성원들이 많은 조직의 생산성이 그렇지 않은 조직에 비해서 생산성이 21% 높다는 것을 발견했습니다.

맥킨지(McKinsey) 연구소와 갤럽(Gallup)에서 이야기하는 조직 환경을 만들기 위해서 우리는 어떠한 노력을 하면 될까요? 여러가지 장치를 만들어볼 수 있겠지만, 애덤 그랜트(Adam Grant) 교수가 이야기한 것처럼, 설문조사 만큼 조직 구성원들과 소통하기에 좋은 수단은 없습니다. 그러한 수단을 보다 짧은 주기로 활용하는 방법론인 ‘펄스 서베이’ 역시 효과적입니다.

펄스 서베이를 통해 조직은 구성원들에 대한 이해도를 높일 수 있으며, 조직원들이 갖고 있는 의견에 대해 시의적절한 피드백을 제공할 수 있습니다. 상호 이해하려고 노력하는 환경에서, 조직의 구성원들은 보다 열정적으로 업무에 몰입할 수 있으며, 이는 곧 조직의 건강으로 연결됩니다.

 

 

참고문헌.

 

1. Employee Engagement on the Rise in the U.S.”, Gallup, last modified Aug 26. 2018, accessed Jan 14. 2020, https://news.gallup.com/poll/241649/employee-engagement-rise.aspx

2. “Employee Surveys Are Still One of the Best Ways to Measure Engagement”, Harverd Business Review, last modified Mar 14. 2018, accessed Jan 14. 2020, https://hbr.org/2018/03/employee-surveys-are-still-one-of-the-best-ways-to-measure-engagement

3. “Organizational health: A fast track to performance improvement”, McKinsey & Company, last modified Sep. 2017, accessed Jan 14. 2020, https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/organizational-health-a-fast-track-to-performance-improvement

4. 전재권, 박정현(2016). 실효성을 높이기 위한 구성원 설문 조사의 새로운 변화. LG 경제연구원 http://www.lgeri.com/uploadFiles/ko/pdf/man/lgeri_report_20161201_20161201135624.pdf

5. “Employees Want a Lot More From Their Managers”, Gallup, last modified Apr 8. 2015, accessed Jan 14. 2020, https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx

6. “The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies”, McKinsey & Company, last modified Jul. 2012, accessed Jan 14. 2020, https://www.mckinsey.com/industries/technology-media-and-telecommunications/our-insights/the-social-economy

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